企業(yè)管理咨詢案例 | 深圳市某醫(yī)藥集團公司《管理模式與管理提升》項目
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時間: 2021-11-08
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一、項目背景
該集團公司集制藥、藥品批發(fā)、零售連鎖于一體,為國有控股型上市公司,并承擔(dān)著國有醫(yī)藥儲備任務(wù),擁有固定資產(chǎn)8億元人民幣,年銷售額18億人民幣。隨著公司規(guī)模不斷擴大,企業(yè)內(nèi)部暴露出越來越多的問題,企業(yè)內(nèi)部也進行了多次經(jīng)營變革,對自身存在的問題進行了整改,由于缺乏先進的方法與工具,效果較差,嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展速度。
企業(yè)面臨著如下主要問題:
1)集團對各業(yè)務(wù)單位管理失控,不能有效地指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營;
2、企業(yè)機構(gòu)雍腫,各部門存在著大型的冗員現(xiàn)象;
3)職責(zé)不清,權(quán)限不明,企業(yè)內(nèi)部扯皮、誰諉現(xiàn)象嚴重;
4)企業(yè)內(nèi)部運作效率低,協(xié)作與配合性差;
5)人員任用缺乏依據(jù),依據(jù)傳統(tǒng)的“學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗”進行論資排輩,年輕人才沒有承擔(dān)重任的機會;
6)人員與職位要求存在很大的差距,缺乏科學(xué)與先進評估的方法與工具,中層以上人員的任命變成一種內(nèi)部人事平衡的手段;
7)“官本位”現(xiàn)象突出,專業(yè)化人才沒有發(fā)展空間;
8)分配(薪酬與福利)方法落后,不得體現(xiàn)“多勞多得”,大鍋飯現(xiàn)象嚴重,員工不滿意;
9)員工的工作積極性不高,效率低,成本高;
10)公司面臨著人才危機,不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要;
……
在這種情況下,該公司高層決定引用專業(yè)性咨詢公司,借助社會資源來解決企業(yè)的實際問題。
二、項目內(nèi)容
根據(jù)該公司的初步需求,我們對該企業(yè)進行了詳細的診斷,采用《人員深度訪談》、《管理指數(shù)》、《調(diào)查問卷》、《資料收集》、《現(xiàn)場觀察》等多種方法,對企業(yè)存在的問題進行了全面的分析與診斷,并與公司高層管理多次溝通,并達成共識,確定了如下項目內(nèi)容:
1)確定管控模式(解決集團對業(yè)務(wù)單位管理失控的問題)
2)組織設(shè)計與優(yōu)化(解決現(xiàn)有組織管理層級多、機構(gòu)雍腫現(xiàn)象)
3)進行部門職責(zé)梳理(解決職能定位不清晰、分工不合理、權(quán)限不明確、職位設(shè)置不合理等諸多問題);
4)定崗定編(解決人浮于事、人員、工作量與效率的平衡及企業(yè)冗員問題);
5)人員評估與定員(對現(xiàn)有各層級人員進行人力評估,建立職位任職標準,實行全員重新確定崗位,進行公開競聘,提高人員與職位的匹配度)
6)建立任職能力標準(解決專業(yè)化人才的發(fā)展通道,為各種人才提供了發(fā)展空間,打破傳統(tǒng)的“行政”發(fā)展的做法);
7)建立以“目標績效(KPI)”為導(dǎo)向的考核機制(通過有效的牽引,引導(dǎo)員工不斷提高工作能力,增強企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)經(jīng)營目標);
8)建立價值評估機制(通過職位價值評估,建立不同職位的價值等級,替代了不合理的行政等級,體現(xiàn)不同職位對企業(yè)的貢獻度);
9)建立價值分配機制(建立三維動態(tài)薪酬標準與多種福利方式,使分配與績效、對企業(yè)的貢獻度、個人能力有效結(jié)合起來,解決了以往分配缺乏依據(jù)與客觀標準的問題,也解決了企業(yè)內(nèi)部分配不公的現(xiàn)象);
10)建立有效激勵體系(通過多層次、多方式的激勵,將物質(zhì)與精神、短期與中長期、發(fā)展與成長等方式有效結(jié)合,調(diào)動了不同層級人員的工作積極性)。
三、項目開展過程中出現(xiàn)的難題與處理措施
1)實行全員再定員,對企業(yè)人員全部重新進行崗位競聘,無論是對企業(yè)還是咨詢公司,都是一個極大的壓力。我們以大量客觀的數(shù)據(jù)與系統(tǒng)的評估標準,讓企業(yè)人員大量參與整個過程,讓他們了解整體過程的公平性與客觀性,,最終蠃得了絕大多數(shù)員工的認可與接受,當(dāng)然也存在一部分員工的抵觸,在公司高層的堅決支持下,對冗員進行了合理的分流。
2)三維動態(tài)薪酬的實施,對以前靠論資排輩工資較高者以及行政等級高而能力較差的員工,重新進行職位調(diào)整后,對他們的現(xiàn)有利益是個沖擊,考慮到企業(yè)的穩(wěn)定及他們對企業(yè)服務(wù)的年限,實行了薪酬“凍結(jié)”的方法,避免了矛盾的激化。
3)項目設(shè)計中,該企業(yè)人員參與度不高,存在錯誤的思想觀念,認為企業(yè)出了錢,就應(yīng)該由咨詢公司來承擔(dān)設(shè)計工作,設(shè)計出成果他們使用就行了。針對這種問題,我們多次強調(diào),讓他們參與是要通過這個過程,讓大家熟悉與掌握相關(guān)的方法,使之成為一種管理工具,提高企業(yè)的管理水平。并與公司高層多次溝通,最終達成了共識。
四、項目效果
該項目于2004年十月份啟動,至2005年三月份全部設(shè)計完成,并進入試運行階段,歷時五個月。人員評估結(jié)果與建議,被該企業(yè)采納90%以上(部分人員考慮到其他原因,未采納),現(xiàn)在人員穩(wěn)定,狀態(tài)良好。其他各項成果經(jīng)過一年多的運行,公司高層與員工都比較滿意,達到了項目預(yù)定的各項目標。