一、項目背景介紹：

 

　　公司現(xiàn)有資產(chǎn)220億元，職工12000余人。化肥產(chǎn)銷量曾連續(xù)多年全國排名第一，連續(xù)多年列入中國石油和化工行業(yè)綜合效益百強、銷售收入百強和中國化學(xué)肥料制造業(yè)銷售收入百強企業(yè)。公司生產(chǎn)的尿素、復(fù)合肥、磷酸二銨三種化肥產(chǎn)品全部為國家免檢產(chǎn)品，“魯西”商標為“中國馳名商標”。魯西氮肥一直占據(jù)行業(yè)龍頭老大的地位，是行業(yè)的風(fēng)向標。

 

　　魯西氮肥情況，2008年在全國率先走差異化，開發(fā)出多肽尿素、緩釋尿素等新品種，到2012年銷量持續(xù)增長。然而由于慣性因素，在進入競爭激烈和渠道混亂的狀態(tài)下，銷量開始出現(xiàn)波動，2013年不增、2014年預(yù)跌。氮肥銷售公司處在“產(chǎn)品良莠不齊、經(jīng)銷商不愿推、零售商倒掛賣、廠家虧損大”的不健康尿素生態(tài)系統(tǒng)中拼搏。

 

 

　　在這種情況下，2014年4月份南方略項目組開始進入魯西氮肥服務(wù)。

 

 

 

　　二、項目服務(wù)思路：

 

　　1、項目整體服務(wù)思路：

 

　　在展開內(nèi)部診斷和外部調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致目前氮肥銷售不如意的首要原因并非公司關(guān)注的產(chǎn)品賣點和經(jīng)銷商積極性的問題，而是產(chǎn)品區(qū)隔性和營銷模式的問題，在鑒定清楚問題后，展開了一系列動作。

 

 

　　第一、生態(tài)“動車化”重塑，針對全營銷鏈處在零售商不愿推、經(jīng)銷商不愿賣、業(yè)務(wù)人員機械賣、公司領(lǐng)導(dǎo)竭力推的不健康狀態(tài)，采用“動車組”原理改造這列普通列車。

 

　　第二、產(chǎn)品“產(chǎn)品化”升級，技術(shù)產(chǎn)品化和價值顯性化：站在農(nóng)戶的角度，把好技術(shù)轉(zhuǎn)變成好產(chǎn)品，好價值顯性化。

 

　　第三、價格“利潤化”設(shè)計，價格的核心是利潤的形成和分配，基于營銷鏈所有環(huán)節(jié)沒有利潤和虧本經(jīng)營的現(xiàn)實，只有廠家站出來，制定新價格體系，使各環(huán)節(jié)獲得應(yīng)該有利潤，那么營銷這一鏈條才可以動起來。

 

　　第四、組織“績效化”建設(shè)，為了促使設(shè)計方案的有效實施，在不調(diào)整組織整體架構(gòu)和職位的前提下，強化組織能力建設(shè)，挖掘現(xiàn)有組織的潛能，從最根本上解決組織效率問題。

 

　　2、項目具體方案：

 

　　第一步：營銷模式構(gòu)建

 

　　針對氮肥營銷中重要且緊迫的問題，構(gòu)建價格體系為主導(dǎo)的“全鏈動銷”模式，以改變行業(yè)生態(tài)，讓整個系統(tǒng)開啟賺錢時代。

 

 

　　業(yè)務(wù)人員環(huán)節(jié)，規(guī)劃工作職責，把分公司經(jīng)理定位為管、理和者三重角色，承擔管業(yè)務(wù)員和市場、進行市場策劃和目標措施制定、負責建設(shè)樣板市場三項核心職能；以績效為導(dǎo)向進行激勵，打破行政級別對收入的限制，把窄幅績效調(diào)整為大寬帶績效，用業(yè)績實現(xiàn)收入提升。

 

　　經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，根據(jù)市場、季節(jié)和作物的不同，向經(jīng)銷商分配“套餐”式產(chǎn)品，讓經(jīng)銷商獲得有力的武器。同時，強力推動以保護價格體系為主體的，史上最嚴厲的市場保護政策，讓經(jīng)銷商看到希望，獲得信心，讓經(jīng)銷商堅信跟著魯西能賺大錢。

 

　　第二步：產(chǎn)品體系策劃

 

　　轉(zhuǎn)變原來多品牌多品種，區(qū)隔不明顯的運作思路，進行以用戶明顯可以區(qū)隔的產(chǎn)品規(guī)劃，對氮肥產(chǎn)品進行重新規(guī)劃和提升。

 

 

 

　　1、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，規(guī)劃出高、中、低三個價格層次的尿素；規(guī)劃出普通、專用、三代功能等系列產(chǎn)品。

 

　　2、優(yōu)化產(chǎn)品形象，包裝設(shè)計、宣傳物料設(shè)計，包裝袋所含要素系統(tǒng)規(guī)范，按系列進行包裝設(shè)計，比如專用功能尿素系列，所有產(chǎn)品都有“豐收娃”這個主形象識別體和記憶點。

 

　　3、優(yōu)化產(chǎn)品品牌、名稱、傳播語、賣點進行重新梳理。比如，剔除區(qū)隔性弱對主品牌有干擾的子、副品牌；把產(chǎn)品進行命名，這個名稱一定是能夠成為商標和代表產(chǎn)品特征。

 

　　4、優(yōu)化產(chǎn)品價值，對于產(chǎn)品效果不夠明顯的產(chǎn)品，要么強制淘汰，哪怕銷量相當不錯；對于，特定作物的專用產(chǎn)品，必須增加最優(yōu)的添加物料，；對于顆粒不均勻、粒度小的產(chǎn)品，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行把關(guān)，提高管理水平，確保出廠產(chǎn)品達到設(shè)計要求。

 

　　第三步：價格體系設(shè)計

 

　　從根本解決價格和不賺錢的問題，項目組改變原來只制定出廠價的價格制定策略，進行立體式全營銷鏈定價。

 

 

　　抗風(fēng)險價格體系制定，針對經(jīng)銷商因規(guī)避尿素行情波動大，波動快帶來的損失，公司特意針對某個系列的產(chǎn)品，制定保護性特強的價格體系，這個價格體系基本上規(guī)避了尿素行情波動帶來的風(fēng)險，給合作伙伴吃了定心丸。

 

　　三檔價格體系制定，針對產(chǎn)品特點和市場現(xiàn)實，公司明確把產(chǎn)品價位劃分成三個檔次，高檔價格體系，達到XX元/噸水平，讓有能力的經(jīng)銷商擁有足夠的利潤；中檔價格體系，達到XX元/噸水平，讓忠誠度高經(jīng)銷商既有銷量又有利潤；低檔價格體系，達到XX元/噸水平，讓產(chǎn)生銷量的產(chǎn)品扭轉(zhuǎn)虧損的狀態(tài)，賺到少許利潤。

 

　　三級價格體系制定，對于每個產(chǎn)品根據(jù)區(qū)域差異和物流費用差異，公司中制定出廠價的基礎(chǔ)上，還制定剛性的經(jīng)銷商必須遵守的最低零售價和批發(fā)價。

 

　　第四步：營銷管理體系搭建

 

　　價格管理體系，為了價格體系的執(zhí)行，公司提出“寧要市場不要銷量”的口號。特采用繳納保證金方式，價格政策必須按要求執(zhí)行到位，同時派專人進行檢查，發(fā)現(xiàn)沒有執(zhí)行到位的，對內(nèi)處罰業(yè)務(wù)員和分公司經(jīng)理，對外處罰經(jīng)銷商。

 

　　職位職能體系，為了實現(xiàn)人員能力提升，首先把管理者重新定位，管理者由原來僅僅管的職能，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚摺⒉邉澱吆蛯嵺`者三重角色。

 

　　業(yè)績績效體系，為了實現(xiàn)績效導(dǎo)向的管理，在原來行政級別為載體的績效工資制的基礎(chǔ)上，最大限度的向以業(yè)績?yōu)橹黧w的績效制轉(zhuǎn)變。

 

　　三、設(shè)計方案植入

 

　　為了方案有效落地，制定的系統(tǒng)的植入落地方案，整體分為以下五方面。

 

 

　　1、試點區(qū)域植入，根據(jù)市場的成熟情況，選擇兩個代表區(qū)域展開試點。由于進行試點時，即使在尿素旺季已經(jīng)過去的情況下，在試點區(qū)域調(diào)研中，調(diào)研的14個客戶有10個愿意接受公司的方案，并認為方案會帶來明顯效果。即使過了銷售季節(jié)，打款訂貨的客戶有X個，訂貨量超過公司的預(yù)期。試點植入取得初步成功。

 

　　2、用年度營銷方案固化，通過年度營銷方案實施植入，在制定2015年度的營銷方案中，在年度方案中，把目標分解到人、分解到客戶、分解到日期。把設(shè)計方案融入到年度方案的每一個板塊。

 

　　3、利用價格窗口的機會推動落地，對于高價位的產(chǎn)品，等到尿素行情高的窗口推出，以便市場更容易接受。

 

　　4、設(shè)立專人實施監(jiān)督檢查，公司設(shè)立了專人進行一系列政策執(zhí)行檢查，檢查結(jié)果作為處罰的依據(jù)，直接向總經(jīng)理負責。

 

　　5、全員培訓(xùn)，為了使新模式在魯西氮肥全面展開實施，項目組協(xié)同外部講師負責幫助企業(yè)方對業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)和宣貫。保證了新模式在企業(yè)中全面落地實施。

 

　　四、實施效果

 

　　方案實施的效果，有點像拜仁在歐冠1/4決賽中的5：1的大逆轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了1.69%的小概率，打破了對穆帥的質(zhì)疑，打破了數(shù)據(jù)的不可能。魯西氮肥也是這么任性。

 

　　從今年1月份到4月份底，在普通尿素保持產(chǎn)銷平衡的基礎(chǔ)上，功能尿素完成銷量任務(wù)的120%以上，銷量比去年同期增長50%以上。這樣的業(yè)績是在產(chǎn)品價格居高不下和三月份幾套設(shè)備近10多天不能正常生產(chǎn)和周邊企業(yè)銷量整體下降的情況下取得，一改近幾年量、利、價下滑的局面。和不僅完成集團總部有關(guān)價、利和量全維度的任務(wù)，而且大大超出預(yù)期，令集團總部側(cè)目。從目前方案推進情況和客戶打款和發(fā)貨情況看，夏季銷量再創(chuàng)新高，已經(jīng)毫無疑問。

 

 

 

　　（1）某區(qū)域

 

　　銷量大幅提升：全鏈動銷模式實施一季度，還是原有客戶，還是原有業(yè)務(wù)員，在設(shè)備不能正常生產(chǎn)的情況下，一季度同比增長223%。價格也高于去年同期和競爭對手。

 

　　庫存持續(xù)安全，原來中淡季不管是一級經(jīng)銷商還是二級經(jīng)銷商至少80%以上斷貨，而今年斷貨的客戶減少了80%以上，零售店在2月份淡季的庫存絕大部分在X噸以上，旺季3月份庫存達到Y(jié)噸以上，庫存狀況得到大大改善。

 

　　客戶重拾信心，信心比黃金還寶貴，通過一系列措施，本區(qū)域的客戶一改前些年抱怨、被動、不合作的局面，今年信心大增。

 

　　（2）某產(chǎn)品

 

　　產(chǎn)品A，原來客戶因為利潤太薄、行情風(fēng)險大，自然銷售弱，銷量一直不理想，然而今年，咸魚翻身，第一季度銷量同比增長100%以上，價格提升10%以上，順利該產(chǎn)品的營銷戰(zhàn)略目標。

 

　　（3）某客戶

 

　　第一季度完成任務(wù)量的153%，特別是三月份產(chǎn)量緊張的時侯，為了能多發(fā)10噸貨，把托關(guān)系找到集團高層。這已經(jīng)是十年多年沒有見過的局面了，而此時的價格比競爭對手或周邊廠家高近10%，可以說是天價。

 

　　五、魯西評價：

 

　　魯西集團氮肥銷售公司總經(jīng)理：

 

　　新模式以立體化價格體系為基礎(chǔ)，將病態(tài)化的生態(tài)系統(tǒng)和散沙化的客戶管理變成有組織、抗風(fēng)險、有速度、有粘性、利潤化的商業(yè)模式。打破了傳統(tǒng)的尿素銷售思維，指導(dǎo)了營銷管理，開始了銷售向營銷地轉(zhuǎn)變。，實現(xiàn)了在銷量大幅增長的同時，市場保持健康發(fā)展。使得公司在市場認知、營銷理解和內(nèi)外管理等方面有了質(zhì)的飛越。

 

　　后記：

　　從南方略魯西氮肥合作的一年以來，魯西氮肥在新營銷模式下，取得了逆勢成長的良好局面，企業(yè)內(nèi)部人心共聚、摩拳擦掌，外部客戶信心高漲、氣勢如虹，作為乙方的我們，如釋重負、些許欣慰。

 

 

　　但是，未來的大藍圖很輝煌，眼下的新問題很現(xiàn)實。第一、2015年4月20日，尿素行業(yè)取消優(yōu)惠電價，每噸尿素成本上升100元，如何應(yīng)對；第二，尿素老裝置提前淘汰，由小裝置變大設(shè)備，尿素品種勢必大幅度調(diào)整，如何調(diào)整；第三、雖然2014年采取的措施取得明顯效果，但是，渠道方面多年沉積下來的不適應(yīng)新形勢的種種瓶頸，如何解決。這三座大山，個個泰山壓頂，同時外部競爭日益慘烈，但是，只要雙方共同努力，把壓力當作大幅度彈起的動力，把競爭當作一面鏡子，看清自己。不用等到行業(yè)春天的到來，魯西氮肥依然快速奔跑在行業(yè)的最前列！

 

　　以解決客戶問題，助客戶實現(xiàn)價值為天職的咨詢師，帶著“世界這么大，我要去看看”地浪漫情懷和探索精神，再征途，再迎戰(zhàn)……