顯然，九牧已聚集了大量百億級的人才、夯實了百億級的管理構架和制度建設、建設了百億級的信息化管理平臺和財務規范，百億級企業的生產和物流布局、圍繞百億目標分解出每個年度、每個事業單元、每個部門的職能目標與責任……剩下也許就是“只欠東風”。

　　2009 年11 月28 日，福建南安扶茂嶺上千畝被推土機夷平的土地上，現代化的廠房正拔地而起，在慶祝新廠房投產的那個晚上，一直處于亢奮狀態的林孝發突然間靜了下來。他一個人悄悄地走上新建廠房的樓頂上，望著千畝園區，足足有半個小時一言不發。

　　望著燈火通明的廠房以及籠罩在上面的巨大的黑夜，習慣于一直在別人面前打雞血似地講述夢想的他顯得異常的低調和安靜。這一年是他的本命之年。前不久他剛在西安的全國經銷商年會上喊出他的“百億九牧，百年九牧”的戰略目標。言猶在耳，一直自信的他此時卻對前往這個目標的道路感到迷茫。

　　身為九牧廚衛股份有限公司（以下簡稱“九牧”）的董事長兼總裁，敏銳的林孝發不可能不知道員工和經銷商們的懷疑。這一年，九牧年營業額尚不足十億，距百億的目的地是那么遙遠！

　　但泉州人相信愛拼才會贏，崇尚榮譽的南安人更知道說出去的話收不回來的道理，既然決定了這個戰略，林孝發深知縱有千難萬難，也必須勇往無前！

　　迷茫被他迅速遠遠拋在腦后。困難也被他一個個克服。三年之后，不可能的事情竟然發生了，2012 年，九牧的銷售額已達到了35 億元！也就是說，過去的三年九牧實現了年均60% 的增長速度。照這一趨勢，即使減半，每年實現30% 的增長速度，到2016 年九牧將輕松實現百億銷售大關！

　　這還不只是“奇跡”的全部。令人驚詫的是，九牧在取得業績高速增長的同時，還在迅速推進各項看起來更為復雜的目標：人才結構的增強與優化——成功聘請來自戴爾、吉利、北汽福田、安踏等大型企業的高級經理人；在IBM 的顧問下進行SAP 信息化的全面推進，開展了大幅度的管理變革和流程再造；產品從原來的五金衛浴向廚衛生活解決方案全線產品拓展——還有，更重要的是，九牧在過去兩年多時間里進行的圍繞市場進行的新渠道開辟和持續品牌提升。

　　變革是如此迅疾，成效是立即彰顯。以剛剛過去的2013 年“雙十一”電商促銷活動為例。兩年前，對九牧而言進軍網絡營銷還只是一個新穎的想法，但現在九牧已經成為整個建材家居領域的電商第一品牌，“雙十一”期間，僅在天貓平臺上實現的銷售額從去年的2500 萬元躍升至7500 萬元——全網實現1.5 億元！ 11 月11 日晚上，幾乎整整一夜無法合眼的林孝發滿腦子都是跳動的銷售數據，在這些數據中，他似乎看到“百億九牧”的目標，已從夢想化為堅定的現實，從三年前的“天涯”縮短到“咫尺”的距離。

　　這一切，九牧是如何做到的？

　　2012 年， 九牧的年銷售額已達到了35億元！也就是說，過去的三年九牧實現了年均60% 的增長速度。照這一趨勢，即使減半，每年實現30% 的增長速度，到2016 年九牧將輕松實現百億銷售大關！

　　速度與價值

　　林孝發在廈門的辦公室布置得很質樸，幾乎看不到一樣奢侈的東西，只有那套閩南人都會鐘情一輩子的功夫茶具顯得十分突出。閩南人喜歡喝茶，因此茶具是必備的物件。辦公桌面上的墻上懸掛著一幅字“淡泊明志，寧靜致遠。”這也不是什么大師的名作，而是他心愛的弟弟寫給他的。

　　但淡泊與寧靜似乎與他相距甚遠。即使每天很晚休息，他早上６點多便已起床，開始一整天忙碌的工作，這一點上他是典型的愛拼的閩南人，似乎永遠不知疲倦，永遠充滿激情。

　　他的想法會迅速變成行動，他的命令從不會耽擱，他的每一刻都與工作有關即使在喝茶和吃飯；他的內心似乎充滿了緊迫感；他像一個強大的推土機，許多事情都要立即、馬上、快速推進、出成果……

　　比如：為了保證新產品跟上市場，他要求研發部門把需時半年完成的項目縮短到三個月完成；為了更換馬桶內的一個漏水的橡皮圈，要求員工一夜之間完成一萬套；為了推動“五星定制”專賣店項目，八個月九牧便開出了五家體驗店……

　　近兩年歐美市場低迷，國內房市更是備受壓抑，許多同行深感嚴峻，增長率更是放緩，但九牧卻逆勢迅速成長。2012 年，九牧保持了令人刮目相看的高調步伐——2 月，建立陶瓷科技產業園；5 月首次高調參加上海廚衛展；9 月華東智能廚衛項目發布，實現產業鏈的深度擴張和全面延伸；全國工廠直營店銷售屢次突破千萬；２012 年蟬聯中國衛浴領軍品牌，還在《中國500 強最具品牌價值》排行榜中，九牧廚衛的品牌價值高達61.85 億元，位居行業第一……

　　在十多歲便闖蕩商海的林孝發看來，問題和困難反而是好事，是企業寶貴的財富。中國的衛浴行業看似風雨飄搖，卻蘊含著黃金機遇，關心時政的他會用“十八大精神”來解讀衛浴行業發展的趨勢：“十八大以后國家對新農村建設、生態環境和發展，特別是民生工程非常重視，其實這里面市場的需求量都很大。我們再低迷也不可能比發達國家低迷，目前中國還是發展中國家，機會還是很多。”

　　據行業協會粗略估計，國內衛浴廠家至少有數萬家，但還沒有一家企業可以占據10% 以上市場，大品牌的營銷壟斷效應還沒有形成。各品牌還處于混戰狀態，像九牧這樣的領軍品牌所占的市場份額也僅有3% 左右。這在林孝發看來更是九牧的成長機會：“九牧只占到10% 的份額就會有100 億。”

　　對于2012 年良好的銷售戰績，林孝發并不滿足。11 月16 日在南京的2014 年度營銷年會上，他在宣布九牧已在前三季度完成了2013 年的目標時，并沒有表現出特別的激動，相反，卻對著對他完全充滿信任的各地經銷商伙伴敲響了警鐘：“我們必須不斷改變和創新，否則就會落伍，跟不上的人就可能被降級、被淘汰。”

　　在這次會議上，與經銷商的年度合作新模式、公司化運作要求、店面升級與指導手冊、全系列產品手冊等一整套精心準備的文件資料下發到每個人手中。現在的經銷商們發現，像以前那樣躺著就能掙錢、從著就能收錢的時代一去不復返了。即便做得相當優秀，只有不斷前進、學習和革新才能跟得上快速變革的九牧的要求。

　　通往百億的道路已經鋪就，幾乎所有的人都相信2016 年這一目標鐵定能夠實現，但林孝發已將目光投向更遠處的200 億，投向世界品牌的夢想。現在的他要建立起百年九牧大廈的強大根基。

　　這是他內心深處的強大使命，他絲毫不敢松懈。他相信，只要企業每天都在前進，產品和管理在持續改善，在持續創造價值，那一天終將到來。

　　關注價值創新，杜絕“產品負債”

　　但這也是一條通往未知的路。就像海爾張瑞敏所言，企業家每天都是在“霧中前行”，必須時刻“戰戰兢兢，如履薄冰”。在林孝發看來，應對這種迷霧企業必須不斷創新，企業必須直面問題，勇于否定自己，才能令自己的產品更有競爭力，永葆品牌活力。他認為，創新不僅是一種理念，更是一種能力。

　　自2011 年開始，九牧每年一度的總結大會改名為創新發展大會，倡導、鼓勵、表彰創新，2012 年，《九牧創新基本法》頒布更給九牧的創新理念明文“立法”。這不但只是一項制度，背后是對每個部門的鞭策和具體指標要求。

　　他經常給員工和經銷商講，你們要經常走出去，看到差距和問題才會改變，才能更好地創新。為了尋求突破，從2009 年開始，他開始帶領管理和技術團隊遠赴國外三星、奔馳等國際知名企業參觀學習，國內則參觀了華為、格力等頂尖企業。每一次學習都給他和團隊帶了許多震撼。

　　當然，林孝發并沒有被對方的實力驚呆，相反，他更多地看到了九牧更壯觀的未來。他更堅信九牧有更好的發展潛力。

　　同時，每一次的出行他都精心準備，要求成員分工合作，力求真正學到更多，回來后馬上應用于企業實踐中。比如，從韓國考察回來后，林孝發馬不停蹄地與技術人員討論如何創新，派遣人員去采購國外先進的制造設備，同時在內部持續推行技術改造。

　　短短數年間，九牧已發展出擁有150 人的研發團隊和第一個行業內的國家級檢測中心，已累計獲得專利超過900 項，并獎勵基層員工的創新項目數十個，這也包括在后來的“九牧年度創新大會”上，林孝發曾親自為員工頒發過金條、小車甚至住房等創新大獎……林孝發致力于讓“創新”成為九牧鮮明的一個符號，并發大代價去落實獎勵創新，大力

　　獎勵基層員工的創新行為。

　　但九牧的創新并非盲目的，對于技術的重視也絕非只是為了炫耀，林孝發要求創新必須要有價值，要產生效益。這就要求企業各部門必須以市場和消費者為導向。

　　他推崇格力空調的經驗，因為從董明珠身上他看到了企業家對產品質量的執著；他也驚嘆三星，從這家企業的研發模式上，他看到了企業未來應該如何走上技術的巔峰；他還沉迷于研究蘋果手機，他發現蘋果研發系統相比生產會有天淵之別；他也不怕變革，從海爾的張瑞敏身上看到了流程再造的魅力……從這些先行企業身上，林孝發都看到了九牧的差距和前進方向，他希望通過學習迅速補上。

　　許多企業在高速成長的過程中都容易陷入某種幻覺，最后忘記自己的初衷并迷失方向，許多企業在經歷過瘋狂的增長期后便出現乏力的后遺癥，甚至一蹶不振。為了防止這一現象出現，企業的制度建設和管理能力的提升便提上日程。

　　近兩年，林孝發迅速把管理創新提上了相當重要的位置。從2011 年開始，在IBM 的顧問下，九牧廚衛開始推進SAP 信息化系統。他一手抓日常生產運營的管理，一手抓信息平臺建設，將整個生產運營環節與信息化平臺無縫對接，力圖一舉實現企業管理的制度化、現代化。

　　談起信息化系統，林孝發會變得相當興奮：“九牧的信息化運營系統就像中國航天的‘天宮一號’。這個平臺建成后，我們的各項產品、部門、合作伙伴好比‘神七’、‘神八’，都可以跟‘天宮’對接。”

　　在林孝發的想象中，未來的九牧車間應該有這樣的一幕：在一個配備全自動化設備的車間里，機器正在將條形碼貼到九牧的產品上，所有產品實行條形碼化，相關人員只需要掃描，產品就能與SAP信息平臺自動對接，隨后實現自動入庫、自動報工、自動發貨、自動記賬等操作……這樣一來，就可以大大減少人為因素的干預，實現生產和管理的全面信息管控。

　　林孝發認為：“管理的落后會引起企業發展的滯后和管理成本的增加，隨之會轉移到人力成本上，形成所謂‘管理負債’，這些負債都會壓在產品上形成‘產品負債’。而產品負債就必然產生虧損和銀行負債！”

　　他認為，負債的出現是因為沒有創造價值，而其中人的要素沒有發揮到作用是負債的主要原因。在林孝發眼里，系統性的管理工作是在理順各個模塊創新之間的邏輯關系，管理流程的自動化可以減少各環節中人為滯留的影響，而這時人又是實現創新價值的主體，讓人發揮更多作用于創新之上，減少流程運行的時間，進而提高效益。

　　林孝發傾力打造的“創新體系”讓九牧人克服了創新恐懼癥，并習慣于創新的節奏。一連串戰略組合拳的創新戰略把九牧的方向變得愈加清晰，也使九牧越發散發出引領行業的領袖氣質。當然，林孝發帶頭推動的價值創新文化(300336,股吧)也跟隨之深入到每個人的骨髓里。

　　敢爭第一

　　11 月17 月，4.0 版本的九牧廚衛五星定制體驗店率先在南京建成，吸引了消費者和業界的廣泛關注。五星定制是九牧推出的全新營銷模式，它的出現旨在滿足消費者的衛浴空間設計和產品定制需求，同時為顧客提供五星級的服務體驗。

　　這已是一年時間里九牧五星定制體驗店的第四個版本，苛求創新的九牧不斷改進著設計，完善著相關制度和培訓。他們的目光已從過去的賣產品、賣標準延展到賣廚衛空間從設計到產品到服務的系統解決方案。

　　不斷研究著消費者的九牧也在不斷提升著創新價值需求，他們認為，現在的消費者購買的已不僅僅是冷冰冰的單個產品、低價產品，而是貼心的定制設計與服務。為因應這一趨勢，2012 年，五星定制體驗店作為九牧專賣店的旗艦版迅速完成了整體設計并開始在一些區域試點。為了這一創新模式，林孝發已經前后花費了8 個月，不斷琢磨，不斷測試和改進。

　　當天的效果銷售驚人，盡管所在的商場人流量并不大，但這個店當天的銷售額竟達到了170 萬，客單價（每個客戶的單次下單價格）也從過去的一兩千元提升到五六千元！也許在外行人看來，林孝發這是在玩“概念營銷”，而在陶瓷衛浴界，九牧五星定制店的出現已

　　讓他們震動不已。但在林孝發的眼里，五星定制店只是九牧營銷變革的局部，真正的秘密是定制背后的“后臺”變革：它關乎著流程再造、工藝再造、生產再造、物流再造的全過程，這將是對業界營銷模式的徹底顛覆！

　　在林孝發的要求下，九牧的生產系統已經初步實現了“柔性生產”的技術改造，也就是說針對不同消費的定制需求，九牧完全可以滿足小批量、多樣性的產品生產，并且可以在很短時間內交貨！

　　這是一個令人震驚的突破！傳統上，人們認為“柔性生產”與大規模生產是一對天敵，但九牧竟然可以通過創新實現了對規模制造的柔性化改造，這是一種革命性的進步。但這對林孝發而言卻似乎成了尋常事，他常說：“不爭朝夕，只爭第一。”創新的理念已深刻在每個九牧人心頭。

　　按照林孝發的計劃，2014 年九牧在全國大規模鋪開，建成200 家五星定制專賣店。

　　林孝發認為：“過去幾年，九牧的確占據了一定的先機。”僅就市場占有率而言，九牧和國內其他品牌的距離已經在明顯拉大，與同行業國際品牌的市場份額大致相當。

　　但對于九牧和國際品牌的品牌價值差距，林孝發深感九牧缺的就是速度。他相信，不足是用來彌補的，差距是用來追趕的，問題是用來解決并創造財富的。在林孝發的心中學習第一的目的是為了追趕第一，最后超越第一!

　　九牧敢爭第一的勁頭也感染了經銷商。2011 年，九牧在北京“鳥巢”附近開設了展示中心，一些經銷商也在國際品牌門店的毗鄰開了店。一些經銷商也反映，五星定制店推出后，彌補了設計環境差距的九牧在銷售力上反超過這些海外對手。

　　顯然，九牧已聚集了大量的百億級的人才，夯實了百億級的管理構架和制度建設，建設了百億級的信息化管理平臺和財務規范，進行了百億級企業的生產和物流布局，圍繞百億目標分解出每個年度、每個事業單元、每個部門的職能目標與責任……剩下的問題也許只是——只待東風。

　　“平心而論，‘百億九牧’其實也并不遙遠，我們和國外一流的衛浴品牌的差距并非不可逾越的鴻溝。國外一流品牌大多已有一百余年的歷史，我們所欠缺的，是他們時間的經歷和沉淀，而我們的優勢是品牌的年輕和活力，還有很大的上升和發展的空間。”林孝發自信地說。據他透露，九牧已與世界頂級設計機構喬治亞羅建立了戰略合作關系幫助自己設計跨界頂級產品，正在籌備丹麥設計研究院和巴西研發中心，另外一項重大事宜是正在洽購一家國際知名衛浴高端品牌。

　　顯然，百億目標已并非林孝發關注的全部，他已把目光投向更長遠的未來——百年九牧。