一、咨詢背景
　　
　　深圳市XX實業有限公司，健身器材和體育用品連鎖經營、專業健身器材國際化合作經營、康體路徑全新概念推廣經營、專項體育用品和俱樂部投資管理五大業務體系。
　　
　　“XX”于2003年成立了深圳市XX俱樂部投資管理有限公司，憑借品牌效益、營銷網絡、整合國內外各種資源，為俱樂部提供如特許加盟連鎖經營、為各大俱樂部提供顧問咨詢管理、接受各大俱樂部委托經營管理、對經營前景好或有投資價值的俱樂部項目進行承包經營管理或投資、控股參股管理等靈活的經營方式，以滿足客戶需求。目的在于引導人們的健康意識，傳播健康文化，建立服務于全社會的開放式的健康服務平臺。
　　
　　XX從事著一個朝陽行業，隨著人們生活水平的提高，全民健身運動的深入推廣，追求健康必將在中國各大中城市蔚然成風。
　　
　　企業家特點與企業文化.。XX人的最大特點是非常善于與時間賽跑，總裁張先生及幾位副總時常每天忙于奔波于國內外各區域市場之間，甚至從一個地方剛剛回到公司，馬上就要趕赴另一個地方，后來干脆就都把行李放在辦公室里，隨時準備出發。時間一長，經常出差的員工每個人的柜子里，都隨時“藏”著自己的行李箱。
　　
　　這至少說明，XX的領導非常忙，至于忙的有無效率，能不能通過管理的改進來減少高層領導的頻繁出差，需要診斷分析。
　　
　　基礎設施（IT）。XX公司企業網以INTERNET技術體系為基礎，開發了B/S系統，優化了物流體系。
　　
　　家族型企業，9人分別主管不同部門，目前內聚性很好。公司只有9年的歷史，目前處于快速發展階段，隨著公司規模和銷售收入的快速增長，中間層管理者的綜合管理技能亟需大幅提升；
　　
　　新的業務發展模式不斷涌現，企業原來在零售業方面的成功經驗，無法指導新業務的開展。
　　
　　業務范圍變化：零售——咨詢、工程（政府、體委、社區、會所、公園）、會所管理各方面業務均快速發展，目前是“行業老大”；每一個新業務成立一個“事業部”。
　　
　　產品模式：自行研發和OEM IN
　　
　　決策：總經理決策慢，大多忙于市場與政府關系
　　
　　組織：不穩定，矩陣式結構？
　　
　　人力資源管理：工資管理議價，無標準；員工福利好，提供宿舍；各部門主管每月有一定浮動工資權力；銷售人員的獎金管理不成熟，曾考慮采取年薪制。
　　
　　二、影響企業組織與流程變革的因素分析
　　
　　1、商業戰略：戰略的選擇影響組織的內部特征，組織設計與運行需要支持公司的競爭方式；
　　
　　2、外部環境：外部環境的巨變讓許多企業感到吃驚任何行業的公司都面臨著不確定性，外部環境的許多因素導致組織充滿動蕩和不確定性，其中最主要的是對信息的需求和對資源的需求。環境在相當大程度上決定了組織結構和內部行為。
　　
　　3、核心業務流程：業務流程是企業價值鏈管理的關鍵，而企業組織結構是價值鏈管理的架構和支持系統，流程對組織構造的影響大于職能和技術對組織的影響。
　　
　　4、公司發展階段：企業發展也是有生命周期，組織的生命周期一般分為四個階段——創業階段、集體化階段、規范化階段和精細化階段。每個階段都有發展的危機，對結構、服務、創新等都有影響。
　　
　　5、公司的資源：這里包含人力資源（員工人數與素質狀況）、財物資源（工作環境和辦公手段等）都會影響組織架構的設計。
　　
　　還有技術、企業文化等因素也會影響組織設計，而合理組織結構的特征：
　　
　　● 保障有效的人員管理在組織結構中的最適當的環節發生；
　　
　　● 滿足并支持核心的、創造收益的業務流程；
　　
　　● 使企業與客戶間能夠自由、順暢接觸。
　　
　　三、咨詢思路
　　
　　1、高層經理愿景規劃會議
　　
　　● XX公司當前的經營模式、預期經營重點和挑戰 (針對長期目標而言)    并就此達成共識。這將為組織設計，制定人力資源策略和探討人力資源體系中具體模塊的設計問題奠定基礎；
　　
　　● 明確目前組織架構或工作流程中所存在的低效性、弊端以及需要通過進 行職責清理來提高整體績效的領域；
　　
　　● 研討為執行企業發展策略，實現企業持續發展，公司應著眼于公司運作的哪些“關鍵績效考核領域”，進而保證(衡量)企業在2005年哪些關鍵的公司層面績效目標必須實現：并以此作為績效管理階段制定具體職位的關鍵績效領域(或指導進行個人關鍵績效指標)的設計原則，逐步在公司內部營造高績效的工作氛圍。
　　
　　2、明確XX的發展戰略
　　
　　市場環境正在發生飛速變化，企業不能缺乏深入的分析。服務成為“邏輯”，成為最后的競爭優勢來源。體育行業也無例外，個性化、定制化成為趨勢。
　　
　　體育正在脫離原來的“健康”、“競技”的本意，逐步成為一種商業模式、生活方式、交際方式、銷售模式，體育與其他娛樂、營銷活動結合越來越緊密。競技性減弱，健康性、娛樂性、個性化成分逐漸上升。
　　
　　體育產業價值鏈由原來的產品制造、經銷商、零售商、體育場館、顧客/消費者（包括個人消費者和機構消費者，如學校）、贊助商、廣告，增加了體育娛樂提供商、體育經紀人、體育自由人、體育營銷者、無場所體育服務商、虛擬網絡體育提供商等等；
　　
　　機會：2008年奧運會在北京舉行，將極大刺激我國的體育運動；廣州申請亞運會，成功在望，將刺激南方甚至國內的體育產業，形成第二波；
　　
　　要考慮的問題：
　　
　　● 哪些是最重要的客戶（現有和將來）？
　　
　　● 這些客戶購買什么？
　　
　　● 這可能會發生哪些變化？
　　
　　● 我們是如何為他們提供服務的（銷售、支持）？
　　
　　● 對這些重要客戶，哪些是現在和未來的競爭對手？
　　
　　● 他們的市場份額和業務計劃？
　　
　　● 哪些是未來幾年面臨的最重要的戰略性問題？
　　
　　● 針對這些問題，具有哪些優勢與劣勢？
　　
　　● 優先級最高的是哪些？
　　
　　工作活動如下：
　　
　　（1）了解不同業務模式的關鍵成功要素，并建立模型；
　　
　　客戶類型正在發生巨大的變化：零售面對的主要是個體客戶；咨詢、服務、工程面對的是機構、組織、社團等客戶。
　　
　　零售業基本是產品、成本和渠道等為主的競爭，而對于其他業務，客戶需求和價值鏈正在發生巨大的變化。
　　
　　進行環境、競爭、市場和自身能力等評估，了解客戶關鍵需求要素，市場地圖，評估當前的業務設計（客戶選擇和價值定位、價值選擇、戰略選擇和業務范圍）；
　　
　　（2）進行市場情報管理，建立市場細分模型；
　　
　　分析細分市場可能的變化，了解競爭對手在不同細分市場的策略和企圖，市場環境變化大，競爭對手在成長，按照“市場規模 * 市場份額 * 銷售利潤率”成功模型進行資源分配，在選定的細分市場上進行優勢競爭；
　　
　　（3）基于市場分析和組合分析的戰略管理和業務計劃管理；
　　
　　全面的業務策略和正規的市場管理能力；
　　
　　3、市場銷售體制構建
　　
　　XX是一個以“市場銷售為主”的銷售型公司，營銷體制影響整個公司的組織結構，因此，在明確戰略后，我們必須解決市場體制問題。
　　
　　產品或項目導向的短期利益驅動，沒有全面考慮更多系列的產品、業務的投資管理模式？；
　　
　　新的業務模式不斷出現，業務與投資組合管理模式變得非常復雜；企業進入新的業務，沒有經過審慎的分析，而是不小心撞入的。
　　
　　缺乏進入新業務的決策標準與決策管理方法；
　　
　　需要考慮的問題：
　　
　　● 產品族如何劃分？
　　
　　● 每個產品族中現有和未來產品包括哪些？
　　
　　● 誰是這些產品族的競爭產品/對手？
　　
　　● 這些產品會發生哪些變化，如何影響產品族的經濟效益？
　　
　　● 產品族如何影響公司的效益？
　　
　　問題假設：
　　
　　（1）基于業務分層、產品（服務、咨詢、解決方案、OEM）管理的核心業務流程；
　　
　　業務重整、產品重整、流程重整，目標是增加收入、投資有效性、運作效率、投資風險控制；
　　

　　（2）品牌管理 

　　

　　品牌是一種價值承諾。由于“XX”的字面含義，以及企業宣傳的文化價值，XX的品牌，將不能支撐多種業務需要。目前的品牌策略與業務模式并不統一，產品的品牌數量眾多，沒有為大眾所接受；
　　
　　企業進行了大量的贊助活動，但可能是基于客戶關系和銷售目的。沒有專門的品牌管理部門，品牌管理=行政部注冊。
　　
　　4、構建XX的決策體系
　　
　　企業高速發展階段規律，企業沒有建設高效的決策管理體系，并作好應對高速發展的風險管理準備；總經理決策慢，表明XX缺乏有效的決策支持系統。
　　
　　總部對分部管理比較弱。
　　
　　目前處于快速發展階段，主要矛盾是集權分權危機，領導能力（決策方法、團隊管理、組織、制度），競爭（新產品研發、業務拓展），企業文化（風險、管理效率、利益分配、市場反應），變化與規范化矛盾等方面問題；
　　
　　要考慮的問題：
　　
　　● 公司各業務領域/產品族的經營目標？
　　
　　● 關鍵客戶的業績目標？
　　
　　● 階段性目標？
　　
　　問題假設：
　　
　　1)企業的遠景與階段目標；
　　
　　2)基于市場驅動的組織變革管理（和客戶關系管理）
　　
　　由銷售型公司向營銷型公司轉變，建立面向未來的組織（領導、人和文化、流程、結構等）；加強客戶需求端到端管理，注意設計、生產、營銷業務之間的職能與協作方面可能存在的問題。
　　
　　總部與分部的關系，產品線、銷售機構的管理。
　　
　　3)基于事實的決策管理、績效管理體系和運作管理體系；
　　
　　團隊管理，決策管理模式和決策機制，關鍵績效指標與衡量體系，預算、會議、溝通等運作管理體系。
　　
　　5、組織設計與流程設計
　　
　　理解經營程序與工作流程
　　
　　明確各部門職責和溝通程序
　　
　　明確部門內部報告關系和某些職位的職責
　　
　　當前主要工作職位歸檔。