——中鹽安徽紅四方巨筆繪新圖，引領行業發展

 

 

　　中鹽安徽紅四方股份有限公司是由中國鹽業總公司控股、合肥市工業投資控股有限公司參股組建的大型化工企業。其前身為始建于1958年的合肥化肥廠，在三十多年波瀾壯闊的改革開放進程當中，積極改制、兼并、重組，打破“大鍋飯”、消滅“吃空餉”，牢牢把握各項有利條件，探索體制創新、機制創新、技術創新和管理創新的路子，克難攻堅，聚人心、激活力，盤活了一度虧損嚴重、乃至于資不抵債的攤子，巍然屹立并不斷發展迄今。

　　

　　風風雨雨五十余載，積攢下來的是無比深刻、厚重的歷史沉淀和文化底蘊。面向新形勢，紅四方人胸懷高遠、腳踏實地，矢志立足新起點，打造全國“化工航母”，建設“國內一流、國際先進”的煤鹽一體化、產品精細化的循環經濟型化工產業基地，以嶄新的業績，開創嶄新的企業發展局面，并引領行業和社會的發展！

 

　　在2010年中國磷復肥工業展覽會期間，中鹽安徽紅四方將召開“第二屆‘紅四方’品牌營銷論壇”，以加強和全國經銷商的交流、合作共贏。在此次論壇上，方立貴總經理的話擲地有聲：“應對新時期、新階段的競爭和發展，紅四方要敢于‘亮劍’！”那么，紅四方到底有過怎樣的“傳奇”和故事，紅四方的優勢（“劍”）又到底是什么呢？

 

農業化學化是農業工業化的重要內容。在農業化學化的道路上，一個極具中國特色的現象是“小氮肥”的發展。中鹽安徽紅四方股份有限公司的前身合肥化肥廠始建于1958年，屬于國民經濟第二個五年計劃（“二五”計劃）時期，在全國各地的小氮肥廠當中，屬于較早建設的一批。

 

　　那時候，隨著農業發展的迫切需要，“全民辦化工”的熱潮掀起，化肥工業一哄而起，各縣的土化肥廠層出不窮。僅以安徽亳縣為例，就有化肥廠279家，當年生產土化肥6029噸（1959年停止生產）。為此，中共安徽省委專門成立了小氮肥建設指揮部。1959年9月蜀山化肥廠（后易地重建并入合肥化肥廠）開始試生產，1960年初步建成合肥、蕪湖、懷念、安慶地區、馬鞍山采石、懷遠、肥西、六安、亳縣、壽縣、蚌埠等11家規模為年產800噸的小合成氨廠；至1961年，除壽縣、亳縣外，這些廠家包括全國首批十三套之一的江淮化肥廠（1958年5月建廠，后與合肥化肥廠合并）全部建成投產。

 

　　1959年10月28日下午，毛澤東主席在安徽省委書記曾希圣、省長黃巖和合肥市委書記劉征田等陪同下，親臨合肥化肥廠視察。“毛主席，像太陽，照到哪，亮到哪……”一代偉人毛主席的到訪，體現著黨和國家領導人的拳拳關注、肯定和重視，為紅四方企業的發展帶來了力量、注入了信心。在隨后的五十多年當中，鄧小平、陳云、陳毅、彭真、楊尚昆、朱镕基等多位黨和國家重要領導人又先后到訪視察。這一切，給了紅四方的員工們以莫大的鼓舞和鞭策。

 

 

　　改革開放以來，伴隨著財稅、價格、金融等宏觀經濟體制的改革，和跨國企業的進入，供過于求取代供不應求，市場格局發生翻天覆地的變化；國有企業機制落后、負擔沉重、結構不盡合理等矛盾開始充分地暴露和突顯出來，國有企業出現大面積的虧損。抓大放小、解困立制，建立健全現代企業制度，也便逐步成為了國有企業改革的方向。上個世紀九十年代末二十世紀初，國內掀起了一波國有企業破產、改制的浪潮，大批長期資不抵債、虧損嚴重、扭虧無望的企業被迫退出市場。在過去的氯堿集團、海豐公司、四方集團等基礎上整合而成的紅四方股份有限公司，在當時所面臨的情況同樣不容樂觀。

 

　　1999年，江淮化肥廠（時名海豐股份公司）虧損1500萬元，資不抵債，原料“斷了頓”，拖欠工人的集資款、工資沒著落。當時的“小方”被派到廠里做“破產關門工作”。可 “不搞破產抓生產”，憋著一股氣的他愣是在上任兩個半月之后，成功讓廠子實現盈利12000元。到2003年3月底，他又臨危受命，到氯堿化工“救場”。而根據審計報告，當時的氯堿虧損2.26億元……

 

　　“海爾”在短短二十多年間，從虧空147萬的小作坊發展成年銷售額逾千億的國際化集團，從一個瀕臨倒閉的小廠成長為中國家電第一品牌、世界第四大白色家電制造商。然而，在大家為海爾所取得的驕人業績而嘖嘖稱贊，在為海爾管理從“不準在車間大小便”開始而津津樂道的時候，卻鮮有人知，類似的“原生態”、粗放式的管理，亦曾是橫亙在紅四方面前的一道難題。提起當年的情況，員工們打趣道，“有機器的地方就有漏油，有墻角的地方就有垃圾，有人的地方就有閑聊，有門的地方就沒牌子——除了男女廁所！”另外，企業效益不好，拖欠員工集資款、工資嚴重，員工高高興興住進集資蓋起來的房子卻拿不到房產證、還發現房屋的漏水現象嚴重，偷盜一度猖獗……

 

　　面對如此局面，紅四方從上到下倡導開始起了“人用好、錢管好、門看好”的“三好”運動。“不拋棄、不放棄”，不是把體制轉軌過程中出現的諸多問題以及設備陳舊、冗員過多等包袱推給國家、卸給社會，而是依靠自身的發展來解決錢從哪里來、人往哪里去等一系列的難題。經歷員工們的幾年扎根苦干，紅四方終于成功邁過了“生死考驗”，企業發展重新邁上了正道。“憶往昔豪情滿懷，看未來信心百倍”，克服挑戰的紅四方人又有了新的追求和目標；同時也在實踐當中發展、總結出了大批具有“紅四方特色”的企業經營與管理理念，較有代表性的如倡導企業發展“上天入地”等。

 

　　“上天”，是說企業應該具有遠大理想、崇高使命，這主要在于領導班子，必須要有一套很清晰的戰略規劃；“入地”，是指在每個環節中要少一些摩擦、多一些配合，流程要順暢、要簡潔，落地有聲。“這兩個層面相隔越遠，這個企業的發展越快。如果這兩個層面的相隔太近，或者說是重疊了，這個企業很難說有什么大的發展，肯定做不起來。”

 

　　2008年，雷曼兄弟（Lehman Brothers）的轟然倒塌，似是撼動了全球金融及經濟體系的多米諾骨牌；隨后，國際金融經濟危機全面爆發。我國企業不可避免地受到影響和沖擊，不同行業和企業都面臨著原材料價格上漲、資金鏈緊張、市場需求萎靡等不利因素。裁員甚至關閉工廠似乎成為了一部分企業控制成本、緩解資金壓力乃至自我救贖的“殺手锏”；一些全球知名的大公司相繼拋出裁員措施。然而，也有企業莊嚴承諾，對普通員工“不裁員、不減薪、不接受降薪申請”，同舟共濟渡難關；也有企業經營群體主動減薪，甚至不拿薪水，帶領員工走出困境……紅四方，便屬于后者。

 

　　在這場危機當中，紅四方領導干部帶頭降低薪資待遇，而對一線營銷人員的工資則是不降反增。甚至，還承擔了因原材料價格變動給客戶帶來的大部分風險。湖北省一位經銷商這樣告訴筆者，“紅四方勇于承擔客戶風險，不讓客戶吃虧，08年金融危機的時候大家都受到了損失，但是紅四方承擔了大部分，這個讓我們很感動。其實他完全可以不管你，但是，他們這樣做了。”

 

　　固然，不同企業的不同做法由其在危機中遭遇的實際遭遇及其嚴重程度所決定，但不可否認的是，維系企業生存發展的文化價值以及發揮主導作用的決策層的意志和決心同樣發揮著巨大的作用。這一次百年不遇的金融危機，彰顯了紅四方企業內在的社會責任、倫理道德和價值需求——

 

　　“紅四方發展的關鍵因素之一在于我們擁有一支講究誠信的管理和營銷隊伍，絕對不‘忽悠’客戶。”“安徽人，就是實在。”這一切，在金融危機的國際背景、物欲橫流的商業氣氛下，更加彌足珍貴。表面上、短期內哪怕是遭致了一些損失，實際上都是在為“紅四方”這個企業品牌和產品品牌的長遠發展而添磚加瓦。

 

　　如果說“紅”是紅四方人的“出身”的話，那么“紅動中國”就是紅四方的愿景，是溶于紅四方人血液的理想和信念。而“惠澤四方”就當之無愧地代表了紅四方的使命——竭盡自己的力量，造福不同的利益相關群體（為家庭創造幸福，為員工創造平臺，為客戶創造價值，為股東創造效益，為社會創造財富）；并在區域拓展上取得突破,以真正地做到惠澤“四方”。

 

　　在幾十年的發展歷程當中，紅四方人奮發圖強，不是躺在歷史榮譽的席夢思上睡大覺、滿足于過去已經取得的成績與成就，而是始終不滿足于現狀，“吃著碗里的，望著鍋里的”，為了企業“更快、更高、更強”的企業理想和共同目標而努力奮斗。“喜看稻菽千重浪，敢教日月換新天”。目前，紅四方新區一期年產28萬噸合成氨系列項目（包括年產28萬噸合成氨及其下游產品：年產30萬噸純堿、年產30萬噸尿素、年產100萬噸復合肥和配套的熱電聯產項目）建設亦正如火如荼。

 

　　可以說，回望過去，紅四方一個個階段性的目標均已達成；而展望將來，紅四方必將如其名字所暗含的那樣——紅動中國，紅動四方！

 

　　讓我們，拭目以待！