華為早期為什么可以憑借三流的產品，做出一流的市場；華為為什么可以從七國八制的通信市場里，殺出一條血路，靠得是什么，是客戶關系。客戶關系是華為早期的戰略控制點，是華為贏得市場的鑰匙。一般企業在客戶關系管理上容易犯的錯誤是過于短視和功利，直入主題，客戶關系主要圍繞著一兩個人去開展，也就是只做最關鍵的關系，因為這樣成本最低。
但壞處是什么呢？2B類企業的決策特點是集體決策，決定事情的時候是要大家討論的，比如上總經理辦公會，決策者如果與大家的意見不一致，也不可能逆水行舟。中國現在的政治環境下，誰敢逆水行舟？即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟。現在的決策體系，個人霸道的決策環境不存在了。想不想都得開個會，開會后，周邊環境都可能會對決策結果產生很大的影響。忽視客戶關系的長期建設與經營，這是戰略性和結構性的錯誤，有點兒像下圍棋，關鍵客戶就是圍棋的棋眼，如果你只有一個棋眼，被對手一堵，你就滿盤皆輸了。
一、構建MCR立體客戶關系體系不是為了搞定客戶，而是為了更好了解客戶痛點與需求
立體式客戶關系體系包含了三個層面：關鍵客戶關系、普遍客戶關系、組織客戶關系。
其中關鍵客戶關系是點，是公司能否在客戶處獲得初始訂單的關鍵，也是能夠活下去的關鍵，對戰略性的、格局性的項目影響非常大的。但只有關鍵的客戶關系行不行呢？不行，也要有普遍客戶關系，普遍關系是面，是建立良好的市場拓展氛圍的基礎。而組織客戶關系是勢，大部分公司都是欠缺的，是最高層次的客戶關系了，決定了企業能不能在客戶中長期存活，能夠與最關鍵、最有價值的客戶建立組織客戶關系，是一個企業生存發展的基礎，是牽引公司在市場長遠發展的一個發動機。
二、構建關鍵客戶關系，就是要幫客戶關鍵人解決經營難點，把客戶的事業成功放在首位
有些公司或者有些銷售把客戶關系片面地理解成吃吃喝喝、糖衣炮彈，是對關鍵客戶關系拓展的一個極大的誤解。在華為，關鍵客戶關系最主要的事情是要能夠幫助客戶成功，幫助他的公司成功。
所以，這里的客戶關系跟我們平常說的親戚關系、朋友關系、同學關系是不同的，關鍵客戶關系是建立在基于商業目的的協同關系，最終會體現在商業目標上，但是這樣的協同和配合關系又區別于合同買賣，因為他不存在紙面上的協議，從來不說哪個客戶跟你關系好，就會簽一個抽屜協議之類的，把項目承諾給你，只能表現在對你項目的支持度上。
這樣在客戶關系構建中，客戶自己也會追隨這種比較放松的溝通，首先你這個人要有趣，其次你要能夠給他帶來有價值的信息，最重要的是你要有品牌、有誠信，讓客戶感覺你是值得信賴的朋友。所以在做關鍵客戶關系的時候，一般會從兩個維度來評價（親密度和支持度）。
接下來要做的管理動作，是要求一線的大客戶經理、一線的銷售人員，制定個性化的客戶關系溝通和拓展方案。目標就是要把負的變成正的，提升公司在關鍵客戶的整體品牌。華為在做關鍵客戶關系的時候，用心去策劃，一般會把客戶的事業成功放在首位。
我們要幫客戶解決經營難點，在客戶經營下滑的時候，要做他的參謀，當他的拐杖。通過華為的一些專業能力，來幫助關鍵客戶來提升自身業績，甚至在某些關鍵產品、關鍵解決方案上會一起合作。這是比較有效的能和客戶進行溝通的一種方式，因為通過這種幫他成功的匯報，既提升了親密度，又在匯報過程中通過解決方案的潛移默化，支撐了關鍵客戶對公司的支持度。
當然，在關鍵客戶的日常維護，也需要有正常的商務活動，像正常的吃飯也是必須的，這些都需要用心的去策劃。像一起出差的時候，你不要忘記客戶的生日，讓他過一個難忘的生日；高層互訪的時候，要互贈一些有紀念意義的文化禮品。通過長期日積月累持續投入，當客戶習慣與你溝通問計的時候，這種情感積累對很多競爭對手來說，是一個強大的壁壘。
三、構建普遍客戶關系，就是讓客戶遇到問題在第一時間就能找你，并快速解決
華為特別重視普遍客戶關系溝通，圍繞普遍客戶關系建立了一個非常行之有效的制度。曾經有段時間要求全公司從上到下都要圍繞客戶轉，對所有公司副總裁以上的干部建立每周見幾次客戶的制度，并報到客戶管理部。
普遍客戶關系是華為公司的一個戰略導向。不急功近利、不把經營壓在一兩個關系客戶身上，這樣風險太大，而是把客戶關系一層一層的去夯實。所以任老板說華為生存下來的理由是：建立以客戶為中心的價值觀。要圍繞客戶轉，轉著轉著就實現了流程化、制度化。
這一普遍客戶關系的構建，也讓華為充分嘗到了甜頭，幫助華為實現了對西方公司的超越。當時運營商采購權收到省里，收到北京去的時候，很多西方公司為了壓縮成本，撤掉了在地市本地網的服務隊伍。
華為這時候反其道而行之，反而加強了本地網隊伍的建設，基本上每個本地網都有個客戶代表在負責跟客戶的溝通，讓客戶遇到問題在第一時間就能找到華為。這樣就逐步實現了華為在程控交換機、光傳輸和數據通信領域國內市場第一的份額。同時在后來運營商投資下滑的時候，還成立了一個叫專門挖土豆的團隊，專門在地市局本地網尋找機會點，或者跟運營商的一線市場人員一起去尋找業務增長點。
因此，在運營商投資下滑的時候，華為的業績還是在增長。其實都是得益于華為普遍客戶關系能力的構建。很多技術標準和要求，都是通過省公司及研究院等基礎技術人員來制定的，如果提前溝通會獲得很多的關鍵信息，可以快一步進行產品的開發布局，實現技術領先和測試領先。最后在項目的投標過程中華為技術評分就可以領先于友商，技術評分的領先，又會給華為帶來商務議價能力的提升，促進產品盈利能力的提升。
四、構建組織客戶關系，就是樹立以客戶為中心的價值觀，幫助客戶組織商業成功
組織客戶關系指的是，公司與公司之間是戰略吻合的合作關系。華為根據目標客戶的選擇標準，對客戶分類分級管理。基于與客戶的合作關系，華為把客戶分成了SABC四級。
S類客戶就是戰略型客戶，A類客戶叫伙伴型客戶，這兩類客戶都是公司的重點客戶。在進行客戶分級以后，對于戰略型客戶和伙伴型客戶，我們要進行客戶的深入洞察，要從原來的只看項目、看機會的角度，站在客戶的視角去了解客戶的行業分析和規劃客戶的業務，判斷客戶未來的發展和未來潛力。
組織型客戶關系的目標，是要把我們的S類和A類的客戶建立起戰略合作伙伴關系。因為組織客戶關系是公司與公司之間企業文化價值觀的契合，拓展過程是培養文化認同的過程。
作為南方略咨詢公司一名顧問認為：所謂志同道合，要與客戶共同構建、面向未來、達成共識，這樣的合作才能長久持續，不會被輕易替代。所以說戰略合作伙伴的客戶關系的頂點，是形成企業與客戶之間共生的、門當戶對的合作關系，需要我們不斷提升自己的能力。
五、總結
任正非曾說，“華為走到今天，就是靠著對客戶需求宗教般的信仰和敬畏，堅持把對客戶的誠信做到極致。”在數十年的發展中，華為始終堅持“以客戶為中心,以奮斗者為本,堅持艱苦奮斗”核心價值觀，并將其落地執行且滲透進每一個員工內心。
如今很多公司在做客戶關系的時候，眼睛里看的更多的是機會，是項目，而忽視了機會與項目背后的載體，是客戶。沒有任何一家企業可以服務所在行業中的所有客戶，企業的經營活動是在用有限的資源去爭取無限的市場機會。
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