張溪原：企業為什么要導入華為LTC流程變革
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時間： 2021-10-13
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摘要：
LTC（leads to cash）是通向現金的縮寫，是從線索到現金的企業運營管理思想，是以企業的營銷和研發兩大運營核心為主線，貫穿企業運營全部流程，深度融合了移動互聯、SaaS技術、大數據與企業運營智慧，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環平臺型生態運營系統。
一、LTC流程方案是什么？
LTC（Lead To Cash）是從線索到回款、端到端貫穿公司運作的主業務流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級面向客戶的主業務流程之一。它的流程是從營銷視角建立的 “發現銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款”，端到端的流程。在不同的流程環節卷入不同的角色，并且和其他流程集成協作，在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去，一張皮運作。LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機會點、管理合同執行。同時在執行過程中通過IT化程序的步驟，在規則條件下，客戶經理（AR)、方案經理（SR）和交付經理（FR）相互配合完成項目。
二、企業為什么要導入LTC業務流程變革
現在很多企業在進行項目的時候都幾個共性的問題：
大如華為這樣的企業，曾經也出現過這些問題，那么華為是如何解決以上問題的呢？在開啟LTC流程前華為已感覺到啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結構化流程，沒有統一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發展......，通過早些年的研發IPD變革項目，華為產品研發有了足夠發展，可是銷售線感覺跟不上業務發展需要，陷入了木桶效應業務量無法起來，華為準備對銷售流程進行提升，補足銷售上的短板，以促進和支撐業務快速發展和更加優質的合同質量，以便更好的發展。
從上圖可以看出，華為一共有15個一級流程，其中LTC是其中之一，承載了二從線索到回款的業務流程，所以當我們分析LTC的時候，我們不能單獨的來分析這個詞語，而是要將其放入整體中去，要從華為這個執行類業務流程中去了解LTC流程，先從IPD（idea to market)流程從客戶的需求開始到集成產品開發，在進入MTL（market to lead)流程從市場到線索歸納，接下里進入LTC（lead to cash)流程從線索到回款，最終ITR（issue to resolution）問題到解決也就是售后服務。這么一套執行類流程過程中在對使能類流程提出進行中的要求和問題；支撐類流程則是使整個公司內部能夠穩定的持續的、高效的、低風險的運行而存在的。
華為作為中國企業標桿，他的LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其基本方法是，選擇合適的管理咨詢公司，再選拔出業務經驗非常豐富的華為內部專家與領導，組成高配置、高標準的強大項目組進行規范運作。梳理并再造銷售流程，并且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，并提供相應的工具和模板，使得企業獲得的不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來企業項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、流程、制度去保障提升銷售成功率及提高項目質量。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，并按照銷售流程去進行項目運作，那么可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。這樣不用擔心如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績，從而實現“鐵打的營盤流水的兵”，提高了組織的運營效率，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小，保證了穩定性。
三、華為執行LTC業務流程變革的3個關鍵
LTC流程不是簡單的流程優化，是從客戶視角出發的業務流程重構，保證重構成功的核心要素包括以下三個方面：
關鍵一：基于流程的組織建設
在整個主流程里，“鐵三角”是核心角色，從頭到尾作為面向客戶、以客戶為中心的核心組織進行緊密合作，確保項目質量。一般來說“鐵三角”的其中一角AR（客戶經理）擔任這個團隊的Leader/項目經理，其他兩個角色SR（解決方案經理）和FR（交付經理）做輔助。當然，在整個流程運作過程中，三個角色的投入及作用在不同階段會有所不同，例如在ML（Manage Lead）管理線索階段，客戶經理作用非常關鍵，Ta要拓展客戶關系來培育、啟動運作項目。其他兩個角色SR和FR進行輔助；到了MO（Manage Opportunity）管理機會點階段，重點是要拿出有競爭力的解決方案去引導標書并投標等，顯然解決方案經理在這階段工作很多很關鍵，所以這個階段往往SR會牽頭張羅事情，AR客戶經理會繼續拓展、夯實客戶關系來支撐項目支撐，FR交付經理配合SR輸出解決方案；到了MCE（Manage Contract Execution）階段，合同已經簽下，開始交付，這時FR就會變成這個團隊的牽頭人，AR和SR進行配合。
關鍵二：基于速度的銷售項目
本人作為南方略一名咨詢師認為：商場就如戰場，速度快意味著可以搶占先機。如果介入的晚往往意味著會賠標，賺不到錢甚至可能會虧錢。很多公司往往會陷入一個誤區，認為項目方案應該做到盡善盡美，只其實是錯誤的，甘瓜苦蒂，天下物無全美。而對手因為搶先介入提前占領了天時地利，此時就算方案再好也是無用功。而華為在這方面做的就很好，在線索階段中就將線索分為hot、warm、cold這三類。Hot是指有針對業務需求的投資計劃標書確認將在近期發放。對于這類信息將要轉入下個階段處理。Warm是指有清晰的業務需求和要求；Cold是指無清晰的業務需求，但有傾向。對于這兩類信息華為一般是進行持續的跟蹤培育，等時機成熟時，用最快的速度，將其拿下。
關鍵三：基于專業的角色分配
在華為LTC里，專業的人做專業的事。為什么華為業績為什么比其他公司好？是因為人員分工明確，這樣使得項目計劃清晰、明確、可實施、可監控、能規避或應對風險。同時人員分工明確可以防止越權現象，自己干好自己本職工作，可以有效提升工作的效率。并且華為完全放權，在公司授予的權限和預算范圍以內，華為項目團隊具有經營管理、獎金分配、資源調度、相關重大問題決策、成員績效目標承諾和關鍵績效指標制定等重要權利。同時華為對各個崗位的個人能力也有明確要求。比如客戶經理（AR)需要強化客戶關系、解決方案、融資和回款條件以及交付服務等營銷四要素能力，提升綜合管理和經營能力以及帶領高效團隊的能力；解決方案經理（SR）需要具有從解決方案角度來幫助客戶成功的能力，要“一專多能”，具有集成和整合公司內部各個專業領域的能力；交付經理（FR）需要具有與客戶溝通交付和服務解決方案的能力，項目進度監控和問題預警能力以及對后方資源的把握能力。每個人各司其職，才能組成一個完美的軍隊。
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