| 先前，筆者曾撰文《銷售過程的2Q管理》提出了銷售過程的兩個關鍵因素：數量（quantity）與質量（quality），目的是希望復雜的銷售業務管理變得簡單起來，希望由結果導向的銷售管理轉向過程導向管理。而把握住這兩個要素，就能使得銷售的結果成為自然。其后，本文得到了眾多銷售管理者的積極反應。其中也有部分同仁表示，2Q提得好，但是在落實上還存在著困惑和疑問。確實，管理的關鍵就在于落實，如果只是提概念性的東西，不僅不會使管理變得簡單有效，反而更加復雜化。那么，2Q如何做得更實更有效，筆者在近兩年的企業咨詢案例以及與許多銷售管理者關于該話題的應用探討中，獲得些許新知，愿與大家分享。
重申一下，無論是銷售管理者還是銷售人員，我們的目標是通過2Q的有效管理使得月底的業績自然實現。不需要再只為“結果”愁而耗力。因為過程決定結果，過程才應是我們的發力之處。那么，所謂2Q：數量與質量，就成了過程管理的兩個核心因素，數量（quantity）就是確保每天接待或拜訪客戶的數量要求；質量（quality）就是保證數量的有效性和推進性。
今天我們所交流的內容就是將數量與質量進行分解細談，以使得在應用中更易落實和推進。
先來談談數量（quantity），就是無論質量有多“高”都要堅持的數量標準，否則尋找“高質客戶”不是成功的法則，也許會成為“低標準”工作的借口，甚至是失敗的導火索。或是“挑三揀四”而無法專注，難以下沉，久之滋生浮躁；或是“一‘葉’障目”，只是盯住些許“高質客戶”，而忘乎“數量”要求，一旦少數“高質客戶”出現“意外”，結果是可想而知，而這種“意外”在銷售工作中其實算是常事，當然“‘視野’越窄” 也就越容易出“意外”；也或者“樂極而生悲”，因為客戶給了個承諾、收到一個客戶的款項等等，得了些小成就就興奮的停止工作而失去完成整個計劃的機會。這些都不是職業銷售隊伍該出現的。
數量（quantity）的管理，具體來講包含兩個量，一是開源量（或叫開發量），二是跟進量（或叫過程量）。這兩個數據需要我們在每天或每個銷售階段給予關注和追蹤。
所謂“開源量”（開發量）就是每天或每階段必須保證的接待或拜訪的客戶數量。關注它的意義在于，一是銷售源的保障，即新準客戶或經營客戶的來源保證，使得銷售力久持遠；其次是可以實現銷售的平均法則，讓我們當下就能發現更為高質的準客戶資源，選擇面廣、備用客戶資源更多些。多些資源，我們的空間就更大些。所以，我們的工作必須保證這一數據的充盈和延續性，既成現在又達將來。每天或每階段必須對這個數據進行記錄和追蹤。有了這個開源的意識，很多銷售伙伴還會運用起像信函、廣告、多發些名片，多參加些聚會沙龍等等諸多方式去盡量擴大銷售客源。有了這個開源的意識，我們的銷售人員在銷售中會顯得從容而自信。
所謂“跟進量”（或叫過程量），就是在上一個數據的基礎上每天或每階段的推進工作的檢查和控制。在前開發的客戶數據中，掌握目前有多少客戶“進階”了，清楚地知道我們現在有多少在培養經營的客戶。這里可根據自己行業的銷售流程階段給予命名管理，比如可以以提交方案為命名，盤點好手上目前有多少已提交方案客戶；或者更前些，以填寫客戶需求表（或登記或下單）為命名，盤點好手上目前有多少可以跟蹤經營的客戶；也可以就以促成階段為命名，盤點好手上目前有多少可以促成的客戶。跟進量是一個方向性的和進度的引導和管理。同時，通過與“開源量”比例分析，也是一個對市場或者團隊能力測評和把握的有力數據。
那么兩個量化數據的關系是什么呢？如果一直關注前面的開源量，就會使得銷售行為停留在面上，通常大家看到的工作量很大，銷售人員很敬業很辛苦，卻沒有結果那就是“跟進量”關注不夠。這個道理很淺顯，職業的銷售管理人都會用到 “銷售漏斗圖”，對銷售過程進行管控，但是在很多公司銷售部用的是“銷售漏斗圖”， 仔細看看卻是個“銷售葫蘆圖”。什么叫“銷售葫蘆圖”？就是像葫蘆一樣，中間有個細頸，如同銷售過程的薄弱環節，它盡管客戶開發量或者接待量還是比較大的，但是因為沒有關注和擴大“跟進量”，也許產品性能好、市場好，也許銷售促成技術還是不錯的，可惜都被“細頸”卡住，意向客戶無法到達下一步。這個環節不解決可要命，投入了大量的人力物力和時間，都被卡在這里了，而不能產生成績。仔細研究一下你的銷售這兩個數據，看看是否能形成真正的“銷售漏斗圖”。
所以，無論是哪一天或在某個階段，在你的“帳簿”上，都要清楚地記載這兩個數據，開源量（或叫開發量）和跟進量（或叫過程量），并不斷地關注他們的變化，并進行調適。當然如果再加上結局性的數據，那就是三個數據，它們就組成了一個完整的銷售數據組。不過在結局性數據之前，我們應該來談論銷售過程管理的另一個要素了，那就是質量（quality）。
質量（quality）的管理，細分一下也同樣包含著兩個質，一是我們的質，一個是客戶的質，這兩個質都需要我們去關注，切不可片面關注哪一方。否則就很難得到提升或解決銷售過程的問題。
所謂“我們的質”就是我們自己銷售人員的銷售技巧、專業性職業化的水平等，比如我們給客戶的印象、我們的談話技巧、我們的引導技術、我們的同理心運用。同樣一個客戶，不同的企業和不同的銷售人員，會出現兩個截然不同的場面，前一個是“我們這里絕對沒有這個需要，你可以離開了”，而隨后又會出現的場面是“你來得正好，我們需要談談”。而我們聽到反映比較多的是“那個客戶太沒素質了！”“那個客戶根本就沒有需求！”；卻極少聽見銷售人員說“我認為他是有需求的，我自己還需要再提升！”“我得換個策略，把它的需求經營出來！”。這其中主要的原因就是我們很少關注“我們的質”。所以我們需要不斷提升我們的品質和技巧以及行銷策略，以獲得更廣的資源和平臺，適應更快速和更新的客戶；需要制定自我訓練和培育計劃，多給自己些空間，畢竟有“老兵老油條”的潛規則和“唯一不變就是變”的客觀規律存在，所以我們不得不學會關注“我們的質”。
所謂“客戶的質” 當然也就是要關注客戶方的質量了。其實不用避諱，當一提到客戶的質，多數銷售人員都會想到“比較有需求的客戶”“可以成交的客戶”，認為這些才是“有質量的客戶”！事實上也沒有錯，有需求才應該是客戶，但是我們只關注了片面的一點，那就是“顯性需求”，而需求還包含著“隱性需求”。所以我們關注的“有質客戶”應是定位的問題，就是會存在需求的（包括隱性和顯性）客戶。那么，這里的定位包含兩個內容，一是企業本身產品（服務）的客戶定位，必須清晰地讓銷售伙伴理解，那才是他們所要的客戶，不要隨意越出范圍或無理挑剔。市場上的“顯性需求”客戶比例不超過10%，還有90%的需求客戶是“隱性”的，我們可不能“只盯幾木而放棄整片森林”。否則就會覺得市場很小客戶很少，因為多數的客戶還是靠我們經營出來的，這才是真正的銷售工作。那么那10%的客戶我們是否都能搞定？那90%的客戶我們是否也都能搞定呢？答案是否定的，為什么？這就是我們要關注的第二個定位，就是每個銷售人本身的定位。作為每個銷售人員因為性格、閱歷等諸多因素而形成不同的銷售風格，而這些風格會有一定的適應群體，反之也有些不適應的客戶群體，他們的選擇應該是盡量不要觸動“雷區”（不適應的客戶群體），而是把力量盡量投入“高效區”（適應的客戶群體），再盡量爭取“有效區”（中性客戶群體）。
那么兩個定位的鎖定客戶，就是我們所談的“客戶的質”。而它們的關系也很易見，很多的銷售人員只關注產品（服務）的定位，只關注產品（服務）有沒有市場、有多大市場，卻沒有考慮過“自己的質”有多大市場，忽略了自己的本身也有“定位”，就會出現低效能的銷售行為。如果銷售人員認為自己還行，而忘記了企業產品（服務）的客戶定位，那就會出現“客情”搞得都不錯，就是很難有高的業績產生。若借“三圈理論”一用，那么，產品（服務）的客戶定位這個圈，銷售人的客戶定位一個圈，還有客戶需求時間限一個圈，三個圈的重疊區才是我們現在所能成交的客戶。
所以在將要拜訪的客戶名單中，需要關注定位把握的如何；在每次客戶拜訪中，要關注當次的溝通目標是否達到，相對銷售流程是否進步階了？速度如何，為什么？這些就是我們對質量的檢查，如果出現了“否”，那就會影響結果。所以質量的管理，就是對我們銷售行為的有效性進行把握。所謂“力使在關鍵處，錢花在刀刃上”，就是要我們不要“搞錯了對象”或是“用錯了策略”。
以上便是今天所細談的2Q：數量（quantity）與質量（quality），它們的管理構成了銷售過程的管理，它們的保證也就使得銷售結果有了保證。而兩者的合力是積的關系，而非和的關系，所以兩者必須保證協調性，不得偏頗。當在項目的開始階段，銷售人員可能很有力氣沖擊數量，但若“定位不好，質量不高”就會收效甚微，大家就保護不住自己的信心，乃至心灰意冷；當我們以為很熟悉業務，對客戶的質比較有把握的時候，而忽視數量的要求，雖有業績但卻波動不定，也同樣影響作業心態，對銷售工作感到沒底、感到郁悶。所以只有把兩者協調管理好，我們的團隊業績才能真正地實現先穩后升，乃至倍數超越。 |
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